◆　寻找新战法：创造新价值

最近几年，大型连锁卖场成了资金雄厚的大企业用来攻打地方市场的“核武器”——大型连锁卖场体系，具有价格低、购物环境宽敞舒适及大规模广告轰炸十分奏效等优势。

比如美国的塔哥特（Target）成衣公司就是这样的一个成功典范。塔哥特最早做低端的成衣连锁店，后来开始利用庞大的连锁网络和雄厚资金，大量低价倾销由专业设计师设计的品牌时装。结果一时之间“寸草无生”，其连锁网络所及之处，成千上万的顾客被拉了过去，大量时装小店纷纷关门。另外，互联网的发展也帮了塔哥特的大忙——顾客能很容易地在网上把本地区的服装店很快地逐个扫描，这样塔哥特的高品质低价位服装更是快速地脱颖而出。

在几乎所有那些原本高价位高利润的办公用品、保健食品、图书音像等行业，都在上演着中小创业者的类似惨剧。据美国图书经营协会统计，过去10年，已有近半数的美国的独立书店被行业巨鳄绞杀。而就在里德所在的俄克拉荷马州西部城镇，由于斯特普斯和沃菲德两家办公用品零售巨人的侵入，超过半数的当地办公用品店已关门。

在谋求生存的挣扎中，许多中小创业者尝试过与巨无霸们拼价格。但面对大型连锁企业的海量采购能力和富有弹性的利润空间，这样做的中小创业者几乎尽皆全军覆灭。

面对竞争强敌，中小创业者只有寻找新的战法：不与大企业拼价格，而是做增值服务，即想办法在卖出产品的服务过程中创造出顾客需要的新价值。

◆　如何创造出新价值

像里德这样的中小创业者，他们创造新价值的目的，就是要在本地顾客心里培养和强化这样的理念：只有本地的中小企业，才真正关心他们的个性化需求，才更值得信任。

对此，近年很走红的美国品牌研究专家帕科·安德黑尔，在其《为什么我们要买：终端的科学研究》一书中写道：“值得信任”这种感觉，正日益成为受现代社会困扰的人们努力寻找的一种“高价值”。比如，当今天的美国人突然知道了那些大的啤酒商为降低成本、扩大产量而纷纷采用微波酿造技术的时候，他们开始怀念以前放放心心地在本地小酒馆喝啤酒的日子，怀念那些知根知底、用传统方法生产酿造但后来被消灭了的本地酿酒小企业。

那么，今天仍活着的中小企业，应该怎样做才能使本地顾客体会出你与那些大企业不同的价值所在呢？

对一些行业的中小企业来说，这意味着中小企业主或特定的服务人员需要习惯性地迈出办公室，去访问和了解客户，特别是一些大客户。对顾客来说，提供服务的人非常了解他们和精确地知晓他们的需要，就是他们最想要的东西。

比如在美国东北部做室内时尚装饰业的朱蒂，是一家拥有5家直营店连锁体系的创立者。她一年到头大部分时间，都花在了驱车奔驰于公路上去与客户交谈。而在纽约郊区专营儿童服装的康尼，也采用了类似的策略：她经常派遣专门的采购助理，推着成架的儿童服装到一些有采购意向的顾客家里，这样既可以使顾客不离开家就能选购儿童服装，又可使采购助理与顾客成为相互信任和熟悉的朋友。

对另一些行业的中小企业来说，他们的价值体现于他们雇佣了在顾客眼里见识渊博、能帮上忙的服务人员。这一点对强调循规蹈矩、等级森严的大企业来说就难以做到。

比如当做办公用品的里德面对仓储式大卖场的强烈价格竞争的时候，他应对的方法之一就是多花了一些钱，雇佣了一些诚实可信又善于沟通的本地人去主动上门访问客户。而在美国康涅狄格洲开健康食品店的约翰，则亲自站在店前向顾客问候，然后对有疑虑的顾客彬彬有礼地讲解健康食品的相关知识。他说：“这样做之后，开在我们附近的一家大型健康食品连锁店不但没能灭了我们，反而帮了我们的忙——顾客在那家连锁店里看到一些保健食品，却没有人能让他们清楚知道它们是什么，到底有什么好处；然后他们来到我的店，看到一些新奇的食品时，总能及时地得到我们员工很好的解答和一些健康及营养方面的建议。高兴之余，他们一次可以买很多东西。”

为提供这种层次的增值服务，你必须赋予你的员工一定的权力——允许他们学习此种行业的相关商业知识，允许他们在公司中有自己的一席之地，即能够做一些重要的决定、能更深层次地卷入公司的商业运作和扮演更多的角色。惟有如此，这样才能使他们与公司的命运息息相连，面对大企业更高一些的薪水而不心动。

而很多中小创业者对付竞争的另一种价值体现，就是在顾客眼里充分展现出他们与大企业相比，敢于做出承诺和信守承诺的勇气和决心。比如加利福尼亚州的特纳，开了一家网上商店专门卖各种风格的经典旧歌谍，他向顾客保证：不论任何原因，顾客都可以全款退货。结果，这凶险的一招，却吸引了近3000名固定客户，网上商店生意火红。

而中小企业如何在与政府部门这种特殊的客户打交道中，展现自己的价值？

匹滋堡的一家仅有7个人的小软件公司的创立者安吉娜相信，与政府部门打交道，比起与取悦私人企业来说，肯定是一种完全不同的游戏。他们以前没有这方面的经验，但是后来，她的公司的成功经验证明，创业者能够学会向各种类型的客户提供有价值的服务。

她的公司花费额外的时间和新的政府客户一起工作，找出他们最急迫的问题，并学会如何与官僚主义打交道。问题必须解决，同时又要满足所有需要签字“放行”的各个相关政府部门的权威。“我们确保我们提供的服务，与当地政府部门处理问题的传统思路一致。由此建立了他们对我们的信任。”她说，“我们全力去理解他们的‘文化’，而不是说‘这个我们懂行，你不知道’。”