◆产品线齐全法则

当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后，竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异，以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此，作为成为领导者的第一品牌来说，就必须扩充、健全自己的产品线，不给对手留下市场空隙可钻！

雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。

日本山叶机车曾以低价及造型政策向第一品牌本田渗透，本田则急速将80种新车型和100种以上小车型改型，车型千变万化，本田靠齐全的产品线打得山叶无招架之力。

◆封杀通路渗透法则

封杀通路渗透法则，就是领导品牌不惜代价，以封杀所有分销通路的方式，阻止竞争对手的产品出现的消费者的面前。因为，即使是实力再强大的领导品牌，也往往不可能在所有的分销通路都占据优势。就象可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样，娃哈哈凭借其宠大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。

领导品牌需要拥有强大的市场情报系统，当得知竞争对手使用某种分销通路推广产品时，领导品牌宜先下手为强，对这些分销通路大量铺货、占压分销的流动资金和占领尽可能多的零售空间，当竞争对手准备对这些通路进行铺货时，再也没有较多的货架空间可供其产品摆放。一些实力较强的领导品牌往往通过买断分销渠道、买断零售终端、买断货架、收购对方产品等霸道的方式，来全面封杀对手的产品分销。

百威在1995年收购武汉中德啤酒厂后，向武汉的大小餐馆赠送桌布和酒杯、餐具和一些销售政策，条件就是接受者不得经营其它品牌的啤酒，百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟。

◆封杀低价拦截法则

采取低价策略向领导品牌发起猛攻，是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好全面迎战价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚、不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”！

由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌机先，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。

当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一法则不仅仅能捍卫了你的领导地位，有时候还会令你藉此一飞冲天，强生公司的泰诺去痛片就是如此。当必治妥公司以低价推出达特利(Datril)止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1%，而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔，即使后来芝加哥发生了含氰化物致死七人的恶性事件，也没有谁替代得了它的领导地位。

◆整合促销打击法则

作为领先行业的第一品牌，领导品牌总是具有健全而缜密的分销通路、雄厚的资金实力、极高的品牌知名度和消费忠诚度，在弱者发动促销、推广等的挑战与攻击时，领导品牌要整合各种推广、促销和传播的手段，以十倍、百倍于弱者的强大规模和声势，将弱者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。由于消费者的注意力较容易集中到领导品牌的推广活动中，加上弱者资金实力较弱，无法与领导品牌长期抗战，可能因无法撼动领导品牌而黯然退出市场。

在台湾名不见经传的顶新集团，其方便面品牌康师傅由于较早进入大陆市场而成为第一品牌。在台湾处于巨无霸的统一不甘落后，欲在大陆市场夺回老大位置。尽管统一发起了无数次的市场冲锋，耐何康师傅拥有遍布大陆城乡每一个角落、铜墙铁壁般的分销网络，只要统一推出什么样的策略，顶新马上就以相同的策略逼近，利用市场上的优势使统一的策略失效。统一有什么新产品上市，康师傅马上就有相似新品、相差无机的价位跟进。统一面加一只卤蛋促销，康师傅则以鹌鹑蛋对拼；统一改赠三合一咖啡，康师傅马上以赠“双汇”牌火腿肠应对。二者在大陆市场捉对撕杀，一路火拼，但由于康师傅采取整合促销打击法则，台湾巨无霸统一根本无法动摇康师傅的领导地位，康师傅仍得以高出统一2倍的市场占有率雄霸大陆方便面市场！